LaSintesisECO, FIRMAS FAMILIARES: Adelantamos cifras de II relevamiento de KPMG y CEF
- -Centro de Empresas Familiares (CCSUy) liberarà resultados este jueves 5 en el auditorio del World Trade Center
- -Entrevistamos al director de Asesoramiento Gerencial de KPMG, contador Italo Elola, sobre problemas para su gestiòn y sucesiòn
(por Carlos Montero Gaguine, editor)
-Entre 2021 y hoy, aumentò 67% el nùmero de las que mantiene actividad con el exterior
-Motivos para no internacionalizarse: falta conocimiento (29%) y decisiòn familiar (17%)
-En primer estudio de KPMG esta causa era 46%, por lo que bajò la resistencia a un tercio
-52% considera expandirse a otros departamentos y al extranjero 30%, dentro de la regiòn
-Adelanto del informe “Retratos de Familia en Uruguay” en el congreso de negocios del CEF
-El perfil de 2021 se actualizarà a 2023 y alude a ocho de cada diez empresas que operan aquì
-Este año captaciòn y retenciòn de talento apareciò entre las principales preocupaciones
-Se constata la poca diversidad en los directorios, con uno a tres miembros normalmente
-59% de empresas creen que cambio climático impactarà en còmo gestionar su emprendimiento
-Sobre todo afectarà estructura de costos, compra de materias primas y normas de mercado
-Cuatro de cada diez de estas firmas tiene o prevè un plan de sostenibilidad en su modelo
-Un total de 96 empresas familiares accedieron a responder el referido sondeo cualitativo
-Italo Elola presentarà nuevo estudio junto a la coordinadora del Centro de Empresas Familiares, Verónica Balestero
-Segùn la Càmara de Comercio y Servicios (CCSUy) se le acaban lugares para este jueves
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ENTREVISTA AL DIRECTOR DE ASESORAMIENTO GERENCIAL DE KPMG
Es comùn al Cono Sur que el amiguismo o ser pariente impacte màs que una buena preparación para ser contratado o asumir responsabilidades en algunas empresas. Ser familiares, hijo de, esposa de, esposo de, en las empresas familiares es una realidad transversal. Hace unos 30 años en la región se planteò con asesores còmo preparar con tiempo que el pater o la mater familiaris fuera organizando la forma en que se haría la sucesión. Gracias a la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay nos enteramos de su encuentro anual el 5 de octubre, adonde se presentarà la segunda investigación en empresas familiares. ¿Uruguay tiene muchas firmas de este tipo y en posiciones decisivas dentro de su respectivo ramo?
La coordinadora del CEF, Verònica Balestero, nos enviò vuestro primer estudio. ¿Hubo algún cambio tendencial decisivo en ese ochenta por ciento en la nueva evaluación que en vuestro caso han hecho?
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HIGHLIGHTS DEL CR. ITALO ELOLA
El gobierno dice que 99% de las empresas son micro, pequeñas o medianas y un 80% indica CEF son empresas familiares, al cruzarse ¿se enfatiza ese nivel de pequeña o mediana de la empresa familiar?
Sì. Sin duda. La casuìstica general es esa. La mayorìa pequeñas o medianas, pero no exime de empresas familiares de gran porte. En el volumen es adonde encontramos mayoría de las empresas entre pequeñas y medianas, con los problemáticas de los desafíos típicos de una empresa de ese porte, pero adicionando un componente exclusivo de estas empresas que es el vínculo familiar que hace que la mirada tenga un lente adicional. No solamente nos importa quién es propietario del negocio, quièn efectivamente trabaja en el negocio o no, y en tercer lugar el componente de familia. Tenemos esas tres dimensiones.
Hablamos de sucesión en la misma gestión, no en un sentido biológico de la vida. Necesitamos prever con tiempo, bajo la premisa de que queremos que la empresa siga siendo familiar, que se sigue repitiendo en la encuesta. Desde el orden del 80% de las respuestas dicen que tienen intención que la firma siga siendo familiar. Requiere acciones específicas de identificar a él o los sucesores, prepararlos, entrenarlos, medir el gap en cuanto a sus habilidades y que la sucesión sea ordenada y planificada.
PROCESO DE GESTION
En gestión, nos planteaban consultoras en Paraguay -adonde la empresa familiar es dominante incluso en niveles de las firmas grandes- que terminaba siendo un sobrecosto para el precio final del producto o para el resultado final de la empresa, el hecho de tener que colocar a un hijo en un cargo y a la vez pagarle a un experto de la región, que tiene como gerente que hacer la misma tarea de ese hijo.
Informe I, CFE y KPMGComo contra-acción a esa situación real -que entonces usted también reconoce en Uruguay-, se considera como una buena solución ubicar a los familiares con un porcentaje en los directorios, en vida del papà o la mamá, para que tengan parte volitiva, pero que en lo ejecutivo se deje a los expertos. ¿Ve en Uruguay esa distancia narrativa del empresariado de separar gestión de la otra parte de decisión?
Esa situaciòn no es marcada en Uruguay. Depende de cada empresa el grado de educaciòn exigido a cada miembro de la familia. Hemos trabajado con empresas familiares adonde tienen integrantes de la familia o hijos que tienen muy buen grado de formación y que perfectamente toman decisiones tal cual las tomaría un no familiar. Además, hemos incrementado sistemáticamente niveles de educación y capacitaciónen esos perfiles. Lo que sí puede pasar es que no sea la educación o entrenamiento que necesita la empresa en ese momento, para ese rol. Ahì puedan aportar algún rol distinto o un rol en el directorio, como vos nombras, para dar diversidad de directores. Ese es un tema relevante en Uruguay.
DIRECTORIOS POCO DIVERSOS
Informe I, CFE y KPMGEsa conformación del directorio de empresas familiares hoy suele estar entre una y tres personas, son directorios muy pequeños, que suelen ser bastante poco diversos. Es esperable que cuando la empresa madura y crece, necesitemos miradas más diversas, para captar intereses de nuestros clientes más diversos y poder atenderlos. El que tengamos que dividir que la familia puede ser solo propietaria y no puede estar en la gestión, eso no pasa en Uruguay y tampoco es recomendable de una mirada tècnica.
Si alguien de la familia tiene una formación y experiencia tal que puede ser gerente general, eso es natural y se desempeñará correctamente, porque tiene las habilidades y capacidades para hacerlo. Lo que puede generar una situación deficiente o o negativa es forzar un rol donde la persona no lo puede desempeñar por el mero hecho de ser familiar. Generarà distorsiones en la firma y situaciones internas, descontento, como tù decías sobrecostos, producto de forzar la situaciòn. Depende de las empresas.
PROCESO DE SUCESION
El proceso de sucesión, como usted bien, no es un punto en que el papá se muere y los hijos e hijas se ponen a discutir qué parte harà cada uno, o còmo trabajaremos en adelante juntos. Es un proceso que se lleva y a veces, desde mucho antes. Una de las mayores empresas publicitarias de la región contrató consultores extranjeros para conducir un proceso tranquilo, aunque nunca se sabe con cuànto se cuenta, hablando de sucesión. Se analizò quién era el miembro de la familia ideal para suceder al frente de la empresa madre al pater familiaris y a los otros dos hijos se les buscó su perfil. Como empresa muy potente, se invirtió en una gran franquicia internacional de la marca de una embotelladora y otra franquicia internacional: cada uno de los tres hijos tuvo su propia empresa a desarrollar, uno de los que siguió al frente de la empresa madre. ¿Esa solución en Uruguay se ha dado o se ha replicado?
Eso también sucede en Uruguay, parte de los servicios que damos, que también el CEF apoya y brinda en su vínculo con firmas familiares, se busca -como parte del plan de asociación- el encontrar no solamente él o los eventuales perfiles que pueden suceder la gestión, aunque puede ser más de uno para diferentes roles. También encontrar si efectivamente esas personas se visualizan en el futuro en esta empresa. Porque no están obligados a participar y actuar en la empresa. Pueden tener intereses distintos, formaciones o expectativas diferentes, que hagan que se desempeñen mejor en otro emprendimiento o directamente opta por estar desvinculado de la misma empresa. Si ochenta por ciento de esas empresas quiere seguir siendo familiar, y esa es como la premisa, el proceso de identificar a los sucesores para ese emprendimiento es necesario, pues de lo contrario no podrà seguir sièndolo.
1 DE CADA 6 INTERNACIONALIZADAS
¿Qué porcentaje o evaluación hacen del nivel de internacionalización de las empresas familiares separándola de la genérica de empresas uruguayas? ¿Cuántas participan en exportación/importación?
Le enviarè las cifras. El ùltimo bienio subió de 9% a 15% las empresas familiares internacionalizadas y aumentó también la inversión que vienen realizando para poder expandir sus respectivos negocios.
TRAS BIENIO, JUEVES REVELAN NUEVOS RESULTADOS
¿Qué temas principales ud va a plantear el próximo jueves 5 ante el Congreso de Negocios Familiares?
La idea es revelar los nuevos resultados obtenidos del segundo estudio, en especial haciendo referencia a aspectos vinculados a integraciones de los directorios, qué tipo de financiamiento las empresas están usando, cuáles esperan utilizar a futuro, que temas màs les preocupan. Como un adelanto preguntamos siempre cuáles son las principales preocupaciones ahora y dentro de los próximos este meses. Este año por primera vez la captación y retenciòn del talento es una preocupación que no estaba la vez pasada, estaba realmente ranqueada muy bajo, pero ahora està dentro de las primeras cinco. Hay respuestas que tenemos que leerlas en el contexto en que se dieron. En la encuesta anterior estábamos todavía en pandemia, arrancamos la encuesta en 2020 y la terminamos en 2021. Ahì hay una connotación de expectativas por incertidumbre que de posibilidades de inversiòn o crecimientoo que hay que leerlas en ese contexto. Ahora estamos en otra situaciòn: son empresas que generalmente tienen hasta 10 colaboradores en su mayorìa. Que la retenciòn del talento sea un problema que les preocupa habla de lo que nos pasa a todas las organizaciones que desean sumar talento nuevo. En particular vamos a hablar de un nuevo capìtulo del informe que es sostenibilidad y si estàn tomando acciones, tanto financieras como ambientales. Y sobre la participaciòn de la mujer. El espìritu es revelar nuevos datos en un estudio que se harà cada dos años para tener un tiempo entre cada encuesta para que ocurran cambios.
TEMAS Y EXPOSITORES
Principales temas a tratar:
- -ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR
- -SUCESIÓN y CONTINUACIÓN DEL LEGADO FAMILIAR
- -GESTIÓN DEL CONFLICTO y CONVERSACIONES DIFÍCILES
- -HERRAMIENTAS PODEROSAS PARA CONTINUIDAD DE NEGOCIOS DE FAMILIA
- -PUENTES GENERACIONALES: CÓMO POTENCIAR LAS NUEVAS GENERACIONES
- -DIRECTORIOS EN EMPRESAS FAMILIARES
- -HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN HUMANA Y LOGRAR CONTINUIDAD EN LA EF
- -PRESENTACIÓN RESULTADOS INVESTIGACIÓN SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
Principales oradores:
Dra. Anabella Aldaz, vicepresidenta y Julio C. Lestido presidente de CCSUy entrevistado por Verónica Balestero e Ing./Coach Francisco Lara (LIAR, España). Enrique Podestá (Podestá Seguros), Isabelle Chaquiriand (ATMA), Alvaro Rodríguez (Confitería Carrera) y Lic. RR.LL./Coach Virginia Maruri (SAMAN). PHD Ma. de los Ángeles Lucero Bringas (Argentina), Martín Prieto (Príncipe Humberto), Florencia Primavesi (Óptica Casa Centro), Agustín Fernández (Frigorífico Modelo). José Pedro Derrégibus, Fabrizio Juarez, Verónica Balestero, Cr. Ítalo Elola y charla final de Ricardo Alarcón.
Con un clic aquì verà los horarios en que hablarà cada uno de los expositores
Socios del Centro de Empresas Familiares (CEF), Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay u organizaciones asociadas a dicha cámara, pueden pedir descuento escribiendo a cef@cncs.com.uy
REGISTRO Y ENTRADAS CON CLIC AQUI
A CUALES SE CONSIDERA EMPRESAS FAMILIARES
i) Poseer mayor participación en la compañía (que más del 51% esté conformado por el núcleo familiar, permitiendo asumir mayor poder en la toma de decisiones) teniendo mayor control de la misma;
ii) Integrantes de la empresa deben tener capacidad de actuar activamente en las áreas o funciones en la misma y promover la continuidad generacional en la organización por parte de sus miembros;
iii) Poseer la capacidad de mantener y generar riqueza en la empresa, entendiendo por esta todos aquellos factores base de la misma (capital, valores, buen nombre de la familia y los lazos afectivos)
Es vital la “continuidad generacional” como uno de los mayores desafíos de la empresa familiar: la sucesión de la gestión. , que requiere una gestión técnica y emocional, no sólo de quien cede el mando, sino también de quien recibe el desafío en la siguiente generación.
Fuente: Primer relevamiento Sobre las Empresas Familiares (2021): acceda aquì con un clic
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LaSintesisECO.REgionAL.TIME@gmail.com
-QUIENES SOMOS:
Durante sus corresponsalías en el exterior, Carlos D. Montero ganó el Premio Nacional de Periodismo (2001, Cámara de Diputados) y el premio a la Microempresa del Año (2000, ADEC) de los empresarios cristianos de Paraguay por crear La Síntesis Económica (1997, SINTERNET). Desde allì dirigía un Real-Time de las noticias económicas de la región, enviaba tres newsletters diarias a 5.000 suscriptores del Mercosur, realizaba dos informativos económicos radiales diarios, una página cotidiana en diario económico y columna televisiva diaria de análisis económico. Ganò el premio de ensayo sobre la ampliaciòn europea (2004, UE) otorgado por la delegaciòn de UE ante Uruguay y Paraguay, ademàs de dos veces primera menciòn del Premio a la Excelencia en Informaciòn Econòmica de Citibank (U. Columbia,1988/2004).
Becado tres veces por Unión Europea y especializado en integración desde las negociaciones fundacionales del Mercosur, Montero es licenciado uruguayo en Ciencias de la Comunicación (UDELAR) y Técnico en Comunicación Social (UTU), con diplomado en Gestión Estratégica de Alta Dirección (ITSM de Monterrey-Universidad Columbia de Asunción) y de Economía para Periodistas (Fac. Cs. Sociales, UDELAR). Escribió varios libros y antologías, así como los 22 capítulos de investigación sobre los que se creó y desarrolló el hipermedia latinoamericano de la fundación suiza GANYDAR (Zurich), de la cual fue Research Director (2013-21). Ex corresponsal de BBC, AFP, IPS y Radio Nederland; de los diarios econòmicos Gazeta Mercantil (Brasil), La Repùblica (Uruguay), El Dìa y 5 Dìas (Paraguay); asì como Mercado e I-Profesional (Argentina), Tiempo Econòmico y La Sìntesis Econòmica (Paraguay), Contrapunto (Ecuador), Guìa Financiera, Crònicas Econòmicas, Don Dinero, Latin Trade y Forbes.
Estatus de socio adherido pero suspendido: Venezuela
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